“十四五”期间，新能源生产管理如何“跨越鸿沟”？

1.规模化增长的存量市场，带来越来越火热的市场需求

在过去15年里，新能源（风、光）装机快速增到现在的6.34亿千瓦，我们经历了新能源发展最好的15年。而在“碳中和”下的未来40年，新能源将迎来井喷的存量市场爆发期。现有的存量市场只是未来快速增长势头下的冰山一角。

规模化新能源存量资产的加速增长和累积正催生出一个更大量级的、更火热的运维市场需求。

近两年风、光后服务市场的公开招标体现出了火热的市场需求。以风电为例，据不完全统计，2021年各能源企业在元博网上的风电运维业务公开的招标容量就在7000万千瓦左右，这还不包含众多民营或地方投资型企业。随着第三方运维服务企业的专业程度上升，越来越多的大型发电企业开始将运维业务外委给第三方运维服务企业。

2.市场供给分散，规模化管理能力成为企业成长瓶颈

巨大的新能源运维市场需求激增了市场的供给。数据显示，从2006年到2021年，仅风电运维新注册服务企业就从十位数增长到近千位数，并逐年创新高。

但有一个现象不得不引起我们关注：新能源运维领域经历了近二十年的发展，在火热的运维市场需求之下，在运维容量超过5GW的第三方运维服务企业却依然是寥寥无几。

我们可以就现阶段市场参与者表现出来的特点得出结论：虽然形成规模化的服务有着明显的优势，但是管理能力制约着企业的成长。

3.在保证品质优良、成本有竞争力的前提下，实现规模化发展成为服务企业发展的鸿沟

胥佳借用了杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)的著作《跨越鸿沟》里的“鸿沟理论“，描述了当前的新能源运维市场，书中所描述的理论虽然和新能源运维市场遇到的现象并不完全一样，但也有着可以借鉴学习的经验。

杰弗里·摩尔的“鸿沟理论”指的是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。

新能源运维公司在能够保证质量地运维几个场站，到具备专业能力、保证质量地管理上百个场站之间，也存在着一条巨大的“鸿沟”。

胥佳认为，如何在保证一致的优良品质、有竞争力的成本下，实现规模化发展是新能源服务企业面临的鸿沟。如果这道鸿沟不跨越，市场供给可能无法满足激增的新能源运维服务市场需求，进而制约整个新能源运维服务市场健康、有序发展。

1.新能源生产管理的设备资产特点是“远”“小”“散”

相比于火电厂，新能源电站的管理范围天南海北、单机容量更小、地域分布更分散，因而管理难度大大增加。

在进入新能源市场时，很多大型发电集团将传统火电厂的运营管理模式和经验沿用到新能源电站管理中来，而这种旧有的管理模式并不适用“小而散”的新能源电站。

2.运维服务的特点是非标准化和由人组成交付主体

新能源电站运维服务的特点是驱动远离管理中心、由大量的专业工程师组成交付单元，管理和运行又小又分散的资产。

新能源服务总部管理的主体是人而非设备。人与人之间在技能水平、工作态度、认知、价值观等方面都具有较大的差异性，是所有生产资源中不确定性最高、管理难度最大的一个要素。

并且新能源电站大都处于偏远地区，工作人员行为过程是否标准，工作态度是否尽责，执行效果是否良好，这些与服务质量、效率及体验密切相关的环节难以监管，人员是否被充分赋能更难以保障和检验。

3. 服务特性在管理难度上具有反规模属性

在《服务管理与营销》一书中对产品和服务有这样的描述：“规模经济条件下，制造商通过标准化生产降低成本、提高生产率，从而达到增加利润和提高竞争力的目的”。但“服务（生产）过程和消费是同步的，顾客可以主动参与，生产服务使用的资源就不可能标准化。”从原理上阐明了在传统的管理方式下，服务并不与实物产品一样具有规模经济。

在新能源服务领域，为了实现服务质量管控，很多运维及生产管理企业通过在各地区设置生产部和安监部等部门，通过数据上报、现场抽查等工作方式来保证现场服务质量。这种传统的管理方式导致了组织架构冗杂臃肿、效率降低、成本越来越高、管理效果欠佳等诸多问题。

在传统模式上，如果为了节省成本不增加质量管理层级，就会面临运维质量和安全失控的风险。因而很多企业做到一定规模后，为了维持品牌和信任就没有意愿再扩大规模了。

胥佳借用了家居行业龙头企业索菲亚执行总裁王兵的一句话来描述新能源的运维业务的特点：“进入门槛低，但做大做强门槛却很高”。

1. 数字化转型是跨越鸿沟的答案

在现实世界由于地理空间分散、偏远，资源要素差异性大、不确定性程度高，业务非标准化，带来了新能源运营在高速发展进程中，品质、成本、规模三者之间难以兼顾的“鸿沟”。

而数字化是解决物理世界碎片化的最有效的工具，是将技术支撑和管理过程闭环起来的驱动手段。它以科学、精准、高效的决策优化生产资源的配置效率，实现以数据自动流动来化解复杂系统的不确定性。

推进数字化转型是新能源运维服务企业解决客户价值和运营效率这一对矛盾的最好办法，或许也是唯一行之有效的解决方案。

2. 数字化转型过程才是制约各企业的重要问题，需要每个企业找到适合自己的路径和方法

数字化转型并不是全新的概念，但在经过若干年的实践与探索后，对于“数字化重塑新能源产业”这样一个宏伟的概念所发挥出的实际价值，行业并没有给出很高的评价。数字化转型的过程是制约大家的一个普遍性问题。过程如何实施？行业没有标准答案。

目前企业开展的数字化往往是源自顶层的、自上而下的设计，但在过程中，新能源运营依然面临很多零散且琐碎的问题，是没有办法仅仅通过一句“数字化转型“就一劳永逸地解决的。需要从业者耐心地去解决零散的难题，把重点难题抽取出来，逐一攻克。

不断发现问题、不断解决问题，这本身就是创新。大规模地推广解决问题的方法是企业数字化转型的重点。

最后的结果，可能大家殊途同归，拼成了一张类似的图，但在过程中每个企业要自我剖析，找到适合自己的路径和方法，这个过程没有捷径。

3.协合运维的数字化重塑之路

“为远离管理中心的又小又分散的新能源电站提供服务管理能力”，是协合运维基于企业基因及15年发展沉淀出的核心竞争力。从这一原点出发，协合运维坚持不懈地深耕如何为在远端提供服务交付的人提升效能，如何把组织效率、工艺保障、质量保障发挥到极致。依照落地场景、跑通模式、实现价值的最高优先级原则，先根据具体应用场景实现“局部互联”，再逐步实现全图打通。

在新能源运维市场各项技术创新和模式创新背后，最根本的业务逻辑和本质在于如何更有效地提升对“人”这一要素的赋能和重塑。

协合运维通过搭建科学评价体系和指标体系，让设备评价与服务评价更客观、更量化、更可知可感；PowerInsights系统一键式生成的数据分析报告，帮助所有场站管理者更容易、更高效地发现问题，从而让服务策略制定更有针对性，见效更快；Power+生产运营管理平台连接设备数据和人的服务数据，并以“凡工作必有工单，凡有工单必有过程数据”，配合科学的抽查制度，让200个场站的交付过程全程可追溯、质量安全有保障、管理更高效；同时以奖惩制度激励员工，以培训体系赋能员工，以覆盖全业务流程的标准体系规范员工，让他们“想干、能干、会干”。

这一过程历经了多年的实践、思考、变革、尝试，就是在解决一件件问题背后总结方法，并推广到全国所有场站的过程中凝结出的果实。组织模式、过程管控、管理制度等全方位改变，叠加数字化系统作为“技术加速器”，帮助协合运维跨越了运维服务品质、成本、规模的鸿沟。

随着行业的发展，协合运维曾面临的难题和困境是未来新能源生产运维管理者在规模化经营历程中也将会遇到的问题，保持成长性思维、持续学习、坚守创业精神、良好的激励制度，是保持持续创新能力的重要因素。

4.跨越鸿沟能看到什么？

2022年初，公司在运维容量突破11GW，专业线下交付团队超过1500人，200个交付单元遍布全国各省（市、自治区），规模化带来了信息、知识、经验的流动，加速了数据的沉淀，促进了人员、备件物资的共享，促使中台资源调度能力和后台技术支持能力更稳健、更强大。

技术要素的全面持续升级，又进一步提升了服务效率和运营效率，加速了飞轮旋转，从而为客户带来更好的服务质量和体验。同时，基于核心能力的延展，公司业务向更分散的分布式能源一站式服务迈进。